Generative Οργανωσιακή Κουλτούρα: Πώς τη Συντηρούν το Mental Fitness και η Ηθική Ωριμότητα και Πώς Συμβάλλει το Coaching

Κάθε οργανισμός κρύβει μέσα στις καθημερινές του ρουτίνες μια απάντηση σε ένα ερώτημα που συνήθως δε διατυπώνεται φωναχτά: τι συμβαίνει εδώ, όταν κάποιος βρεθεί μπροστά σε μια δυσκολία ή μια διαφωνία ή σε ένα δίλημμα χωρίς ξεκάθαρη λύση; Σε μια generative κουλτούρα η απάντηση είναι ότι η πληροφορία μοιράζεται, οι άνθρωποι σκέφτονται μαζί και τα λάθη γίνονται υλικό μάθησης. Το άρθρο αυτό διερευνά πώς δύο ανθρώπινες ικανότητες, το mental fitness και η ηθική ωριμότητα, τροφοδοτούν μια τέτοια κουλτούρα και πώς το coaching (δείτε τις υπηρεσίες μας Executive Coaching, Team Coaching και Leadership Development Coaching) μπορεί να λειτουργήσει ως καταλύτης και για τις δύο. Αντλεί από την οργανωσιακή ψυχολογία, τη νευροεπιστήμη και τις θεωρίες ηθικής ανάπτυξης και ολοκληρώνεται με μια αισιόδοξη πρόταση: οι συνθήκες που αλλάζουν όσα μας προβληματίζουν «εκεί έξω» δημιουργούνται μέσα στις καθημερινές μας αλληλεπιδράσεις, μία απόφαση τη φορά, από τον καθένα μας για τον τον εαυτό του και για τον άλλον.

Ο Ron Westrum (2004) περιέγραψε τρεις βασικούς προσανατολισμούς κουλτούρας με κριτήριο τον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί διαχειρίζονται την πληροφορία. Στις παθολογικές κουλτούρες, που προσανατολίζονται στην εξουσία, η πληροφορία αποκρύπτεται, και οι αγγελιοφόροι αποθαρρύνονται. Στις γραφειοκρατικές κουλτούρες, που προσανατολίζονται στους κανόνες, η πληροφορία ακολουθεί προκαθορισμένα κανάλια, και η καινοτομία συχνά θεωρείται προβληματική. Στις generative κουλτούρες, που προσανατολίζονται στην απόδοση, η πληροφορία αναζητείται ενεργά, οι αγγελιοφόροι εκπαιδεύονται, οι ευθύνες μοιράζονται, η αποτυχία οδηγεί σε διερεύνηση, και οι νέες ιδέες καλωσορίζονται. Η εν λόγω τυπολογία αναδύθηκε σε τομείς κρίσιμους για την ασφάλεια, όπως η αεροπορία και η υγεία, και έχει πλέον εμπνεύσει τη σκέψη γύρω από τους οργανισμούς που μαθαίνουν και εξελίσσονται.

Ο Edgar Schein (2010) προσφέρει έναν συμπληρωματικό φακό, περιγράφοντας την κουλτούρα σε τρία επίπεδα: τα ορατά τεχνουργήματα, τις διακηρυγμένες αξίες και τις βαθύτερες υποκείμενες παραδοχές. Το βαθύτερο επίπεδο διαμορφώνει όσα πράττουν πραγματικά οι άνθρωποι όταν αυξάνεται η πίεση, κάτι που εξηγεί γιατί ένας κώδικας δεοντολογίας στον τοίχο μπορεί να συνυπάρχει με τη σιωπή στην αίθουσα συσκέψεων. Η έρευνα της Amy Edmondson (1999) για την ψυχολογική ασφάλεια, την κοινή δηλαδή πεποίθηση ότι η ομάδα είναι ασφαλής στην ανάληψη διαπροσωπικών ρίσκων, ανιχνεύει έναν από τους πιο στέρεους μηχανισμούς, μέσω των οποίων ο generative προσανατολισμός γίνεται καθημερινή συμπεριφορά: οι άνθρωποι μιλούν ανοιχτά, ρωτούν, παραδέχονται λάθη και πειραματίζονται. Τα σχεσιακά θεμέλια αυτού του μηχανισμού τα εξετάζω αναλυτικότερα στο άρθρο Πλασμένοι να Συνδεόμαστε: Τι σημαίνει πρακτικά για την ψυχολογική ασφάλεια και την ηγεσία.

Συνδυάζοντας αυτές τις οπτικές καταλήγουμε στον εξής ορισμό εργασίας: Μια generative κουλτούρα προστατεύει την ποιότητα της συλλογικής σκέψης τις στιγμές που αυτή κινδυνεύει περισσότερο. Δύο ικανότητες φαίνεται να σηκώνουν μεγάλο μέρος αυτού του προστατευτικού «φορτίου»: το mental fitness των ανθρώπων που συμμετέχουν και η ηθική ωριμότητα, με την οποία συλλογίζονται γύρω από όσα έχουν σημασία.

Μια generative κουλτούρα προστατεύει την ποιότητα της συλλογικής σκέψης τις στιγμές που αυτή κινδυνεύει περισσότερο.

ευανθια κουρτμπουγιαννη

Το mental fitness είναι η ικανότητα να διατηρούμε διαθέσιμη την καλύτερη σκέψη μας, ακόμη και όταν οι συνθήκες είναι οι λιγότερο φιλικές προς αυτήν. Στην πράξη σημαίνει να παραμένουμε περίεργοι όταν δεχόμαστε αμφισβήτηση, ενσυναισθητικοί όταν νιώθουμε απογοήτευση και διαυγείς όταν τα διακυβεύματα είναι υψηλά. Ο Shirzad Chamine (2012) διέδωσε ένα πρακτικό πλαίσιο, τη Θετική Ευφυΐα (Positive Intelligence), που εκφράζει αυτή την ικανότητα ως το ποσοστό του χρόνου κατά το οποίο ο νους υπηρετεί τους στόχους και τις σχέσεις του ανθρώπου, ποσοστό που οι εσωτερικοί «σαμποτέρ» όπως για παράδειγμα ο Κριτής, ο Τελειομανής ή ο Αποφευκτικός τείνουν να μειώνουν..

Εδώ αξίζει μια διευκρίνιση όσον αφορά το πλαίσιο της Θετικής Ευφυΐας όσον αφορά τις δημοσιευμένες peer-reviewed μελέτες που το εξετάζουν και οι οποίες προς το παρόν είναι περιορισμένες. Οι βασικές του ιδέες ωστόσο συνάδουν με αρκετά και επαρκώς τεκμηριωμένα ερευνητικά ευρήματα. Για παράδειγμα γνωρίζουμε πλέον ότι το οξύ στρες αποδυναμώνει προμετωπιαίες λειτουργίες που στηρίζουν την ευέλικτη σκέψη και τον έλεγχο των παρορμήσεων (Arnsten, 2009)· επίσης οι στρατηγικές ρύθμισης των συναισθημάτων, ιδίως η γνωστική επαναξιολόγηση, γνωρίζουμε ότι συνδέονται με ευνοϊκότερα ψυχολογικά και κοινωνικά αποτελέσματα (Gross, 2015)· επιπλέον, η αυτοσυμπόνοια συνδέεται με μεγαλύτερη ανθεκτικότητα και μικρότερη αντιδραστικότητα στην αποτυχία (Neff, 2003), ενώ, τέλος, τα θετικά συναισθήματα διευρύνουν την προσοχή και χτίζουν διαρκείς προσωπικούς πόρους (Fredrickson, 2001). Για την ανθρωποκεντρική προσέγγιση του θέματος μπορείτε να ανατρέξετε και στο άρθρο μου για την αυτοφροντίδα, την αυτοαποδοχή και την αυτοσυμπόνοια.

Το mental fitness αποκτά πολιτισμική σημασία για έναν οργανισμό, επειδή οι εσωτερικές καταστάσεις των ηγετών μεταδίδονται. Οι Sy, Côté και Saavedra (2005) διαπίστωσαν ότι η διάθεση του ηγέτη επηρεάζει τη διάθεση των μελών της ομάδας και διαμορφώνει ομαδικές διεργασίες όπως ο συντονισμός και η προσπάθεια. Μια ομάδα, της οποίας ο ηγέτης υποδέχεται τα άσχημα νέα με περιέργεια, μαθαίνει ότι τα άσχημα νέα αποτελούν χρήσιμη πληροφορία, δηλαδή ακριβώς το χαρακτηριστικό ροής πληροφορίας που ο Westrum συνδέει με τις generative κουλτούρες. Με αυτή την έννοια, η εσωτερική ζωή του ηγέτη λειτουργεί ως μεταβλητή της κουλτούρας.

Το mental fitness είναι η ικανότητα να διατηρούμε διαθέσιμη την καλύτερη σκέψη μας ακόμη και όταν οι συνθήκες είναι οι λιγότερο φιλικές προς αυτήν.

ευανθια κουρτμπουγιαννη

Ο Lawrence Kohlberg (1981, 1984) περιέγραψε τον ηθικό συλλογισμό ως μια πορεία που εξελίσσεται μέσα από το προσυμβατικό, το συμβατικό και το μετασυμβατικό επίπεδο. Η νεο-κολμπεργκιανή έρευνα επέκτεινε το έργο αυτό (Rest, Narvaez, Bebeau & Thoma, 1999) και το μοντέλο τεσσάρων συνιστωσών του James Rest (1986) πρόσθεσε ότι η ηθική συμπεριφορά απαιτεί ευαισθησία απέναντι στην ηθική διάσταση μιας κατάστασης, ορθή κρίση, κίνητρο να προτάξουμε τις ηθικές αξίες και χαρακτήρα ικανό να ολοκληρώσει την πράξη. Η δουλειά του Robert Kegan (1994) για την ενήλικη ανάπτυξη συνεισφέρει μια συγγενική παρατήρηση: όσο ωριμάζει η νοηματοδότηση, ο άνθρωπος μπορεί να κρατά ταυτόχρονα όλο και περισσότερες οπτικές, δηλαδή ακριβώς την ικανότητα που απαιτούν τα σύνθετα διλήμματα.

Οι οργανισμοί διαμορφώνουν αυτή την ανάπτυξη προς το καλύτερο ή προς το χειρότερο. Οι Treviño, Butterfield και McCabe (1998) έδειξαν ότι το ηθικό πλαίσιο ενός οργανισμού, με το κλίμα και τον τρόπο εφαρμογής των κωδίκων, επηρεάζει τις στάσεις και τις συμπεριφορές που σχετίζονται με την ηθική. Οι Tenbrunsel και Messick (2004) περιέγραψαν το ethical fading, τη διαδικασία με την οποία η ηθική διάσταση μιας απόφασης χάνεται από το οπτικό πεδίο, συχνά με τη συμβολή της αυτο-εξαπάτησης. Ο Bandura (1999) εντόπισε μηχανισμούς ηθικής αποδέσμευσης που επιτρέπουν σε κατά τα άλλα ευπρεπείς ανθρώπους να πράξουν αντίθετα προς τα δικά τους πρότυπα. Στη θετική πλευρά, οι Brown, Treviño και Harrison (2005) έδειξαν ότι η ηθική ηγεσία μεταδίδεται μέσω κοινωνικής μάθησης, καθώς οι ακόλουθοι παρατηρούν και μιμούνται όσα κάνουν οι ηγέτες.

Μια πολλά υποσχόμενη προσέγγιση για τη συλλογική καλλιέργεια ηθικής ωριμότητας είναι το μοντέλο της Just Community (Δίκαιης Κοινότητας), που ανέπτυξαν ο Kohlberg και οι συνεργάτες του σε σχολικά περιβάλλοντα και στο οποίο οι συμμετέχοντες συζητούν πραγματικά διλήμματα και καθορίζουν δημοκρατικά κοινούς κανόνες (Power, Higgins & Kohlberg, 1989). Η μεταφορά του στους χώρους εργασίας αποτελεί προέκταση που χρήζει εμπειρικού ελέγχου. Η βασική αρχή του ταιριάζει πάντως με την ευρύτερη αναπτυξιακή βιβλιογραφία: η ηθική ωριμότητα μεγαλώνει εκεί όπου οι άνθρωποι καλούνται να συλλογιστούν φωναχτά πάνω σε πραγματικά διλήμματα, με συνομιλητές που παίρνουν στα σοβαρά τον συλλογισμό τους. Σχετικές σκέψεις θα βρείτε και στο άρθρο μου 8 Μαθήματα για τη Βία και Παρενόχληση στο Χώρο Εργασίας και στην κατηγορία Ηθική Ανάπτυξη.

Η ηθική ωριμότητα μεγαλώνει εκεί όπου οι άνθρωποι καλούνται να συλλογιστούν φωναχτά πάνω σε πραγματικά διλήμματα, με συνομιλητές που παίρνουν στα σοβαρά τον συλλογισμό τους.

ευανθια κουρτμπουγιαννη

Οι Snowden και Boone (2007) διακρίνουν απλά, περίπλοκα, σύνθετα και χαοτικά περιβάλλοντα. Στα σύνθετα περιβάλλοντα η σχέση αιτίου και αποτελέσματος γίνεται εμφανής κυρίως εκ των υστέρων, γι’ αυτό οι ηγέτες καλούνται να δοκιμάζουν, να παρατηρούν και να ανταποκρίνονται. Ο Heifetz (1994) ξεχωρίζει τα τεχνικά προβλήματα, που λύνονται με την υπάρχουσα εξειδίκευση, από τις προσαρμοστικές προκλήσεις (adaptive challenges), που απαιτούν μετατοπίσεις σε αξίες, πεποιθήσεις και συνήθειες και δεν επιλύονται μόνο με την εξουσία. Πολλά από τα διλήμματα που αντιμετωπίζουν οι οργανισμοί φέρουν τέτοια προσαρμοστικά χαρακτηριστικά.

Ο Kidder (1995) παρατήρησε ότι τα δυσκολότερα ηθικά διλήμματα αντιπαραθέτουν ένα δίκαιο με ένα άλλο δίκαιο: την πίστη με την αλήθεια, το άτομο με την κοινότητα, το βραχυπρόθεσμο με το μακροπρόθεσμο. Τα διλήμματα ξεχωρίζουν επειδή κάθε διαθέσιμη επιλογή προστατεύει κάτι που αξίζει να προστατευθεί. Αυτό εξηγεί την ηθική ένταση που συνοδεύει συχνά τις οργανωσιακές συγκρούσεις και την πρόκληση να επιλυθούν γρήγορα με την ανακήρυξη ενός νικητή.

Ο ρόλος του ηγέτη είναι εγγενώς σύνθετος και για έναν ακόμη λόγο: ο ηγέτης δρα σε σχέση με ακολούθους που κι αυτοί συλλογίζονται, ερμηνεύουν και αντιμετωπίζουν τα δικά τους διλήμματα έκφρασης και σιωπής. Η Kellerman (2008) και οι Uhl-Bien, Riggio, Lowe και Carsten (2014) δείχνουν ότι τα αποτελέσματα της ηγεσίας συν-παράγονται από τις συμπεριφορές και τις αντιλήψεις των ακολούθων (followership). Ένας ηγέτης που κατανοεί το followership σχεδιάζει συνθήκες στις οποίες η έκφραση μιας διαφορετικής οπτικής ενός ακολούθου ή συνεργάτη έχει χαμηλό προσωπικό κόστος, κάτι που αποτελεί τον συμπεριφορικό πυρήνα της ψυχολογικής ασφάλειας. Η υπηρεσία μας Οργανωσιακό Coaching για τη Βία και Παρενόχληση αφορά την άλλη όψη του ίδιου νομίσματος: τι συμβαίνει όταν η έκφραση δεν είναι ασφαλής.

Τα διλήμματα ξεχωρίζουν, επειδή κάθε διαθέσιμη επιλογή προστατεύει κάτι που αξίζει να προστατευθεί.

ευανθια κουρτμπουγιαννη

Η αλληλουχία που ακολουθεί αποτελεί μια εργασιακή σύνθεση που προτείνεται ως υπόθεση προς έλεγχο στην πράξη: Υπό απειλή το νευρικό σύστημα δίνει προτεραιότητα στην άμυνα (Porges, 2011) και οι προμετωπιαίες λειτουργίες αδυνατίζουν (Arnsten, 2009). Οι άνθρωποι τείνουν τότε να συλλογίζονται υποδεέστερα από την αναπτυξιακή τους δυνατότητα, καταφεύγοντας στην τήρηση κανόνων ή στην αυτοπροστασία. Μια ρυθμισμένη κατάσταση, αντίθετα, διευρύνει την προσοχή και την ικανότητα υιοθέτησης οπτικών, και έτσι ανοίγει ο δρόμος προς πιο σύνθετο ηθικό συλλογισμό. Οι αποφάσεις που ακολουθούν γίνονται ορατές στους γύρω. Οι παρατηρητές μαθαίνουν τι εκτιμάται (Brown et al., 2005), οι κανόνες παίρνουν μορφή στην πράξη, και το αίσθημα ασφάλειας μεγαλώνει (Edmondson, 1999). Η ασφάλεια αυτή στηρίζει με τη σειρά της τη ρύθμιση στην επόμενη δύσκολη στιγμή, και ο κύκλος αυτοενισχύεται.

Η κουλτούρα μπορεί να κατανοηθεί ως η σταθεροποιημένη μορφή πολλών τέτοιων κύκλων που επαναλαμβάνονται στο χρόνο. Η ίδια διαδικασία λειτουργεί και αντίστροφα: Όπου η απειλή είναι ρουτίνα, η ρύθμιση κλονίζεται, ο συλλογισμός στενεύει, το ethical fading προχωρά και το κλίμα γίνεται ακόμη πιο απειλητικό. Αυτή η ανάγνωση εξηγεί γιατί οι παρεμβάσεις που περιορίζονται στην εκπαίδευση πάνω στην ηθική απογοητεύουν συχνά, όταν οι γύρω συνθήκες κρατούν τους ανθρώπους σε άμυνα, και γιατί οι παρεμβάσεις που περιορίζονται στη διαχείριση του στρες απογοητεύουν, όταν οι γύρω συνθήκες ανταμείβουν τις ηθικές «συντομεύσεις». Οι δύο ικανότητες στηρίζουν η μία την άλλη και ωφελούνται, όταν αναπτύσσονται μαζί.

Ένας ρυθμισμένος νους αφήνει χώρο ώστε μια ώριμη συνείδηση να μπορέσει να μιλήσει.

ευανθια κουρτμπουγιαννη

Η τεκμηρίωση για το coaching σε οργανωσιακά περιβάλλοντα είναι ενθαρρυντική. Η μετα-ανάλυση των Theeboom, Beersma και van Vianen (2014) βρήκε μέτρια έως μεγάλα αποτελέσματα του coaching στην απόδοση και τις δεξιότητες, στην ευεξία, στην αντιμετώπιση δυσκολιών, στις εργασιακές στάσεις και στην αυτορρύθμιση προς την επίτευξη στόχων. Οι de Haan, Duckworth, Birch και Jones (2013) διαπίστωσαν επίσης ότι κοινοί παράγοντες όπως η ποιότητα της σχέσης και η αυτοαποτελεσματικότητα του εκπαιδευόμενου έχουν κεντρικό ρόλο στα αποτελέσματα, εύρημα που συζητώ στο άρθρο Γιατί η Coaching Σχέση είναι ο Ισχυρότερος Προγνωστικός Παράγοντας της Αποτελεσματικότητας του Coaching.

Η ειλικρίνεια επιβάλλει να προσθέσω ότι οι μελέτες που εξετάζουν την επίδραση του coaching στην ίδια την ηθική ωριμότητα είναι, απ’ όσο γνωρίζω, λίγες. Οι μηχανισμοί που ακολουθούν αποτελούν θεωρητικά θεμελιωμένες υποθέσεις που χρειάζονται έρευνα. Πρώτον, η συρρύθμιση: ένας συντονισμένος και ήρεμος coach βοηθά τον ηγέτη να επιστρέψει σε (αυτο)ρυθμισμένη κατάσταση – ενώ οι Boyatzis, Smith και Beveridge (2013) περιγράφουν το coaching με συμπόνοια ως στήριξη της διαρκούς μάθησης και ευεξίας. Δεύτερον, ο χώρος αναστοχασμού: ο ηγέτης μπορεί να σκεφτεί φωναχτά ένα δίλημμα πριν το δίλημμα μιλήσει μέσα από την πράξη. Τρίτον, η διεύρυνση οπτικής: η διαδικασία immunity to change των Kegan και Lahey (2009) αναδεικνύει αντικρουόμενες δεσμεύσεις και κρυφές παραδοχές, δηλαδή την ίδια τη δομή πολλών διλημμάτων. Τέταρτον, ο πειραματισμός και η λογοδοσία: μικρά συμπεριφορικά πειράματα μεταφράζουν τη διορατικότητα σε πράξη.

Το coaching διαθέτει και πολιτισμικό μοχλό. Ο Schein (2010) επισημαίνει ότι οι ηγέτες ενσωματώνουν την κουλτούρα μέσα από όσα προσέχουν, από τον τρόπο που αντιδρούν σε κρίσεις και από τον τρόπο που κατανέμουν τις ανταμοιβές. Το coaching που φτάνει στην κορυφή της ιεραρχίας διαχέεται επομένως μέσα από όλα αυτά τα κανάλια, ενώ το Team Coaching επεκτείνει την εργασία στα συλλογικά μοτίβα που κανένας μεμονωμένος ηγέτης δεν ελέγχει. Η ηθική πρακτική των ίδιων των coaches )managers ή μη) τέλος, ωφελείται από το Coach Mentoring και την Εποπτεία.

Το coaching προσφέρει μια ασφαλή σχέση, εντός της οποίας ο ηγέτης μπορεί να σκεφτεί φωναχτά ένα δίλημμα, πριν το δίλημμα «μιλήσει» μόνο του μέσα από την πράξη.

ευανθια κουρτμπουγιαννη

Η κουλτούρα αλλάζει με την ταχύτητα των επαναλαμβανόμενων, ορατών, καθημερινών επιλογών. Οι πρακτικές που ακολουθούν, βασισμένες στη βιβλιογραφία που συζητήθηκε παραπάνω, προσφέρουν μια πρακτική δομή.

1. Οι ηγέτες εξασκούν το δικό τους mental fitness και κάνουν την άσκηση ορατή. Η ονομασία της δικής μας κατάστασης («παρατηρώ ότι αμύνομαι, να πάρω μια στιγμή») προσφέρει πρότυπο ρύθμισης σε όλους τους παρόντες.
2. Οι ομάδες διεξάγουν τακτικούς διαλόγους διλημμάτων. Πραγματικά περιστατικά, που συζητούνται με προσοχή στα ανταγωνιστικά αγαθά που εμπλέκονται, εφαρμόζουν την αρχή της Just Community στην κλίμακα του χώρου εργασίας.
3. Η διαφωνία συναντά εκτίμηση. Η πρώτη αντίδραση σε μια ανεπιθύμητη άποψη καθορίζει το κόστος της επόμενης, όπως υποδεικνύει σταθερά η έρευνα για την ψυχολογική ασφάλεια.
4. Οι αποτυχίες εξετάζονται μέσα από ανασκοπήσεις μάθησης. Ο generative προσανατολισμός του Westrum αντιμετωπίζει την αποτυχία ως αφορμή διερεύνησης.
5. Το followership αναπτύσσεται ρητά. Οι προσδοκίες για έκφραση, εποικοδομητική αμφισβήτηση και στήριξη συζητούνται σε κάθε επίπεδο.
6. Τα συστήματα ευθυγραμμίζονται με τις διακηρυγμένες αξίες. Κριτήρια προαγωγής, αναγνώρισης και κινήτρων που επιβραβεύουν την ηθική συμπεριφορά κλείνουν το χάσμα ανάμεσα στις διακηρυγμένες αξίες και στις υποκείμενες παραδοχές (Treviño et al., 1998).
7. Η κουλτούρα μετριέται. Η κλίμακα ψυχολογικής ασφάλειας της Edmondson (1999) και το ερωτηματολόγιο ηθικού εργασιακού κλίματος (Victor & Cullen, 1988) προσφέρουν σημεία εκκίνησης για περιοδικούς ελέγχους.

Η κουλτούρα αλλάζει με την ταχύτητα των επαναλαμβανόμενων, ορατών, καθημερινών επιλογών.

ευανθια κουρτμπουγιαννη

Η ειλικρίνεια για όσα δεν γνωρίζουμε ακόμη αποτελεί από μόνη της generative πρακτική, γι’ αυτό αξίζει να προσδιοριστούν τα όρια των παραπάνω. Μεγάλο μέρος των τεκμηρίων είναι συσχετιστικό ή διατομεακό. Η τυπολογία του Westrum προέρχεται από κλάδους κρίσιμους για την ασφάλεια και η μεταφορά της σε άλλους τομείς χρειάζεται συνεχή έλεγχο. Τα τεκμήρια για το ίδιο το πλαίσιο της Θετικής Ευφυΐας είναι ακόμη υπό διαμόρφωση. Το μοντέλο της Just Community έχει μελετηθεί κυρίως σε εκπαιδευτικά περιβάλλοντα. Η ηθική ωριμότητα αναπτύσσεται αργά, συχνά σε διάστημα ετών, γεγονός που δυσκολεύει τη μελέτη της μέσα στο χρονικό πλαίσιο μιας τυπικής coaching συνεργασίας. Τέλος, το πολιτισμικό πλαίσιο παίζει ρόλο: οι αποστάσεις στην ιεραρχία, η κοινωνική εμπιστοσύνη και οι κανόνες γύρω από τη διαφωνία διαφέρουν ανάμεσα σε χώρες και κλάδους, και τα ευρήματα ενός περιβάλλοντος μπορεί να μεταφέρονται ατελώς σε ένα άλλο. Διαχρονικές μελέτες που θα παρακολουθούν ηγέτες και ομάδες σε βάθος χρόνου θα βοηθούσαν στη βελτίωση της εικόνας.

Η πνευματική ειλικρίνεια για όσα δεν γνωρίζουμε ακόμη αποτελεί από μόνη της generative πρακτική.

ευανθια κουρτμπουγιαννη

Πολλοί από εμάς κοιτάζουμε τον κόσμο «εκεί έξω» και βλέπουμε πρακτικές που θα θέλαμε να αλλάξουν: σιωπή απέναντι στην κακή συμπεριφορά, πόλωση, εξάντληση, αποφάσεις που εξυπηρετούν το βραχυπρόθεσμο σε βάρος των ανθρώπων που εμπλέκονται. Η οπτική που αναπτύχθηκε στο άρθρο αυτό φέρει ωστόσο μια αισιόδοξη συνέπεια. Αν η κουλτούρα είναι η σταθεροποιημένη μορφή επαναλαμβανόμενων αλληλεπιδράσεων, κάθε αλληλεπίδραση συνεισφέρει σε αυτήν. Ένας ηγέτης που παίρνει μια ανάσα πριν απαντήσει σε άσχημα νέα, ένας συνάδελφος που εκφράζει μια αμφιβολία παρά το ρίσκο, μια ομάδα που μένει λίγο ακόμη με ένα δίλημμα πριν αποφασίσει: καθεμία από αυτές τις επιλογές αλλάζει τις συνθήκες μέσα στις οποίες θα αποφασίσει ο επόμενος.

Το coaching επιταχύνει αυτή τη διαδικασία προσφέροντας μια σχέση όπου η (αυτο)ρύθμιση, ο αναστοχασμός και ο ηθικός συλλογισμός μπορούν να εξασκηθούν με υποστήριξη. Κάθε απόφαση που λαμβάνεται με ρυθμισμένο νου και ώριμη συνείδηση γίνεται κομμάτι του περιβάλλοντος, μέσα στο οποίο θα αποφασίσει κάποιος άλλος. Έτσι η ατομική ανάπτυξη μετατρέπεται σε συλλογική αλλαγή, και γι’ αυτό παραμένω αισιόδοξη. Αν θέλετε να εξερευνήσουμε πώς θα μπορούσαν αυτές οι ιδέες να πάρουν μορφή στον δικό σας οργανισμό, είστε ευπρόσδεκτοι να επικοινωνήσετε μαζί μας.

Κάθε απόφαση που λαμβάνεται με ρυθμισμένο νου και ώριμη συνείδηση γίνεται κομμάτι του περιβάλλοντος, μέσα στο οποίο θα αποφασίσει κάποιος άλλος.

ευανθια κουρτμπουγιαννη

• Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10(6), 410–422.
• Bandura, A. (1999). Moral disengagement in the perpetration of inhumanities. Personality and Social Psychology Review, 3(3), 193–209.
• Boyatzis, R. E., Smith, M. L., & Beveridge, A. J. (2013). Coaching with compassion: Inspiring health, well-being, and development in organizations. The Journal of Applied Behavioral Science, 49(2), 153–178.
• Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117–134.
• Chamine, S. (2012). Positive Intelligence: Why only 20% of teams and individuals achieve their true potential and how you can achieve yours. Austin, TX: Greenleaf Book Group Press.
• de Haan, E., Duckworth, A., Birch, D., & Jones, C. (2013). Executive coaching outcome research: The contribution of common factors such as relationship, personality match, and self-efficacy. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 65(1), 40–57.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56(3), 218–226.
• Gross, J. J. (2015). Emotion regulation: Current status and future prospects. Psychological Inquiry, 26(1), 1–26.
• Heifetz, R. A. (1994). Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: Harvard University Press.
• Kegan, R. (1994). In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life. Cambridge, MA: Harvard University Press.
• Kegan, R., & Lahey, L. L. (2009). Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization. Boston, MA: Harvard Business Press.
• Kellerman, B. (2008). Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders. Boston, MA: Harvard Business Press.
• Kidder, R. M. (1995). How Good People Make Tough Choices: Resolving the Dilemmas of Ethical Living. New York: William Morrow.
• Kohlberg, L. (1981). Essays on Moral Development, Vol. 1: The Philosophy of Moral Development. San Francisco: Harper & Row.
• Kohlberg, L. (1984). Essays on Moral Development, Vol. 2: The Psychology of Moral Development. San Francisco: Harper & Row.
• Neff, K. D. (2003). Self-compassion: An alternative conceptualization of a healthy attitude toward oneself. Self and Identity, 2(2), 85–101.
• Porges, S. W. (2011). The Polyvagal Theory: Neurophysiological Foundations of Emotions, Attachment, Communication, and Self-Regulation. New York: W. W. Norton & Company.
• Power, F. C., Higgins, A., & Kohlberg, L. (1989). Lawrence Kohlberg’s Approach to Moral Education. New York: Columbia University Press.
• Rest, J. R. (1986). Moral Development: Advances in Research and Theory. New York: Praeger.
• Rest, J. R., Narvaez, D., Bebeau, M. J., & Thoma, S. J. (1999). Postconventional Moral Thinking: A Neo-Kohlbergian Approach. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
• Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
• Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.
• Sy, T., Côté, S., & Saavedra, R. (2005). The contagious leader: Impact of the leader’s mood on the mood of group members, group affective tone, and group processes. Journal of Applied Psychology, 90(2), 295–305.
• Tenbrunsel, A. E., & Messick, D. M. (2004). Ethical fading: The role of self-deception in unethical behavior. Social Justice Research, 17(2), 223–236.
• Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18.
• Treviño, L. K., Butterfield, K. D., & McCabe, D. L. (1998). The ethical context in organizations: Influences on employee attitudes and behaviors. Business Ethics Quarterly, 8(3), 447–476.
• Uhl-Bien, M., Riggio, R. E., Lowe, K. B., & Carsten, M. K. (2014). Followership theory: A review and research agenda. The Leadership Quarterly, 25(1), 83–104.
• Victor, B., & Cullen, J. B. (1988). The organizational bases of ethical work climates. Administrative Science Quarterly, 33(1), 101–125.
• Westrum, R. (2004). A typology of organisational cultures. Quality and Safety in Health Care, 13(Suppl 2), ii22–ii27.