Πλασμένοι να Συνδεόμαστε: Τι σημαίνει πρακτικά για την ψυχολογική ασφάλεια και την ηγεσία

Στα μουσικά ensembles υπάρχει κάτι δεδομένο – και το λέω ως μουσικός που αφιέρωσε μεγάλο μέρος της ζωής της σε ζωντανά performances – το οποίο είναι ότι όταν παίζεις, σταματάς να ακούς τον εαυτό σου αποκλειστικά και αρχίζεις να ακούς το σύνολο. Η ατομική δεξιοτεχνία «διαλύεται» μέσα στη συλλογική νοημοσύνη. Η μουσική δεν ανήκει πλέον σε κανέναν. Ανήκει στο συναυλιακό χώρο και σε όλους μέσα σε αυτό.

Έχοντας αποχωρήσει από τη σκηνή σχεδόν είκοσι χρόνια πριν, επιδιώκω την επίτευξη αυτής της αίσθησης μέσα σε οργανισμούς.

Αυτό που δεν μπορεί κανείς να μάθει μόνο από τη βιβλιογραφία της διοικητικής επιστήμης είναι το εξής: η στιγμή στην οποία η ατομική αριστεία υποχωρεί μπροστά στη συντονισμένη συλλογική ευφυΐα δεν συμβαίνει από μόνη της. Δεν συμβαίνει επειδή προσέλαβες τους κατάλληλους ανθρώπους ή επειδή το στρατηγικό σου πλάνο ήταν αρκετά τολμηρό. Συμβαίνει χάρη σε κάτι πολύ πιο θεμελιακό, πολύ πιο ανθρώπινο και στην πραγματικότητα πολύ πιο άβολο για όσους από εμάς προτιμούμε να πιστεύουμε ότι η ηγεσία είναι επιτέλεση των ίδιων λειτουργικών καθηκόντων με πριν, απλά με υψηλότερη… ευφυΐα.

Συμβαίνει επειδή οι άνθρωποι στο χώρο σου νιώθουν αρκετά ασφαλείς ώστε να φανούν.

Το 1985 ο Edward Deci και ο Richard Ryan εισήγαγαν αυτό που θα γινόταν ένα από τα πιο ισχυρά εμπειρικά πλαίσια στην ψυχολογία των κινήτρων: τη Θεωρία Αυτοδιάθεσης (SDT). Τέσσερις δεκαετίες και χιλιάδες μελέτες αργότερα παραμένει το «χρυσό» πρότυπο για την κατανόηση του γιατί οι άνθρωποι αφοσιώνονται ή όχι ολόψυχα στην εργασία τους.

Η SDT προτείνει ότι οι άνθρωποι έχουν τρεις θεμελιώδεις ψυχολογικές ανάγκες. Όχι προτιμήσεις, ούτε απλές επιθυμίες: ανάγκες, με την ίδια έννοια που ένας οργανισμός έχει ανάγκη το οξυγόνο.

Η Αυτονομία είναι η ανάγκη να νιώθεις ότι οι πράξεις σου πηγάζουν από τις δικές σου αξίες και τη δική σου βούληση χωρίς εξωτερική επιβολή. Δεν είναι ανεξαρτησία ή απομόνωση, όπως παρερμηνεύεται συνήθως. Είναι το βιωμένο αίσθημα του να είσαι ο συγγραφέας της δικής σου ζωής.

Η Ικανότητα είναι η ανάγκη να νιώθεις αποτελεσματικός στις αλληλεπιδράσεις σου με το περιβάλλον: να μεγαλώνεις, να εξελίσσεσαι και να επεκτείνεσαι.

Το σχετίζεσθαι είναι η ανάγκη να νιώθεις ουσιαστικά συνδεδεμένος με άλλους: να φροντίζεις και να σε φροντίζουν, να ανήκεις χωρίς να «παριστάνεις ότι ανήκεις». Η ανάγκη αυτή έχει βαθιές ρίζες, όπως δείχνει και η έρευνα για τους συναισθηματικούς δεσμούς και την προσκόλληση, η ικανότητά μας για ουσιαστική σύνδεση διαμορφώνεται από τις πρώτες στιγμές της ζωής μας.

Όταν αυτές οι τρεις ανάγκες ικανοποιούνται σταθερά, οι άνθρωποι εκδηλώνουν αυτό που οι ερευνητές της SDT αποκαλούν αυτόνομη παρακίνηση: εμπλέκονται εγγενώς με την εργασία τους, επιμένουν μέσα από δυσκολίες και αποδίδουν δημιουργικά (Deci & Ryan, 2000· Ryan & Deci, 2017). Όταν αυτές οι ανάγκες ματαιώνονται χρονίως, συμβαίνει το αντίθετο: αποστασιοποίηση, κυνισμός, burnout και μια ιδιαίτερη απάθεια που μονιμοποιείται, όταν ένας άνθρωπος έχει αντιμετωπιστεί για πολύ καιρό ως το μέσο παρά ως ο σκοπός.

Αυτό που συζητείται λιγότερο είναι η αλληλεξάρτηση μεταξύ αυτών των τριών αναγκών. Η αυτονομία δεν είναι το αφετηριακό σημείο, όπως πολλοί την αντιμετωπίζουν, αλλά ο προορισμός. Και ο δρόμος που οδηγεί εκεί περνά απευθείας μέσα από το σχετίζεσθαι.

Όταν αυτές οι τρεις ανάγκες ικανοποιούνται με συνέπεια, οι άνθρωποι εκδηλώνουν αυτόνομη παρακίνηση: εμπλέκονται εγγενώς με την εργασία τους, επιμένουν μέσα από δυσκολίες και αποδίδουν δημιουργικά, βιώνοντας ευημερία αντί για φθορά.

Ο Matthew Lieberman στο πρωτοποριακό του έργο Social: Why Our Brains Are Wired to Connect (2013) απέδειξε κάτι αρκετά διαφωτιστικό για όσους πιστεύουν στον μύθο του αυτοδημιούργητου ήρωα: η προεπιλεγμένη λειτουργία του εγκεφάλου, δηλαδή αυτό που κάνει όταν δεν έχει τίποτα άλλο να κάνει, είναι να σκέφτεται άλλους ανθρώπους. Η κοινωνική νόηση δεν είναι πολυτέλεια που ο εγκέφαλος προσθέτει πάνω από την επιβίωση. Είναι η ίδια η λειτουργία επιβίωσης, η αδιατάρακτη «προεπιλογή» της ύπαρξής μας.

Ο κοινωνικός αποκλεισμός ενεργοποιεί τα ίδια νευρωνικά κυκλώματα με τον σωματικό πόνο (Eisenberger, Lieberman & Williams, 2003). Ο εγκέφαλος στη γοητευτική του αυτή οικονομία δεν διακρίνει μεταξύ του να δεχθείς σωματική απειλητική επίθεση και του να εξοστρακιστείς. Και τα δύο είναι απειλές για την επιβίωση. Και τα δύο απαιτούν απόκριση.

Ο Allan Schore με δεκαετίες έρευνας πάνω στη συναισθηματική αυτορρύθμιση προσθέτει ένα ακόμα επίπεδο: τα νευρικά μας συστήματα δεν είναι αυτοτελείς μονάδες. Είναι συν-ρυθμιστικά. Από τη μέρα που γεννιόμαστε η νευροβιολογική μας ικανότητα για τη ρύθμιση των συναισθημάτων μας αναπτύσσεται εντός σχέσεων – πρώτα με φροντιστές, έπειτα με συνομηλίκους, συντρόφους και όντως και με ηγέτες (Schore, 2012). Αυτός είναι και ο λόγος για τον οποίο η coaching σχέση δεν είναι απλώς το πλαίσιο της αλλαγής αλλά ο ίδιος ο μηχανισμός της.

Ο οργανισμός δεν είναι ξέχωρος από τα νευρικά συστήματα των ανθρώπων του. Ο οργανισμός είναι τα νευρικά συστήματα των ανθρώπων του σε συνεχή συν-ρύθμιση.

Ένα περιβάλλον ψυχολογικής ανασφάλειας ενεργοποιεί τα συστήματα απειλής, περιορίζει τη γνωστική ικανότητα και ελαττώνει τη δυνατότητα για σύνθετη σκέψη, δημιουργική ανάληψη ρίσκου και συνεργασία.

Η αληθινή ψυχολογική αυτονομία (και όχι η φαινομενική αυτάρκεια) απαιτεί εσωτερική συνοχή. Απαιτεί οι αξίες, οι συναισθηματικές αντιδράσεις, τα σχεσιακά πρότυπα και οι συμπεριφορικές παρορμήσεις ενός ατόμου να είναι επαρκώς ευθυγραμμισμένες, ώστε να μπορεί να ενεργεί από επιλογή παρά από καταναγκασμό, με σοφία παρά με πόνο.

Ο Carl Rogers μίλησε για τον πλήρως λειτουργικό άνθρωπο ως κάποιον του οποίου η αυτοαντίληψη δε βρίσκεται μόνιμα σε σύγκρουση με την εμπειρία του (Rogers, 1961). Η αυτοαποδοχή και η αυτοσυμπόνια είναι θεμέλια αυτής της διαδικασίας. Συγκεκριμένα, η έρευνα του George Bonanno για την ψυχική ανθεκτικότητα δείχνει ότι αυτό που ξεχωρίζει όσους ανθούν κάτω από αντιξοότητες είναι η ικανότητά τους για συναισθηματική ευελιξία: η δυνατότητα να κινούνται σκόπιμα μεταξύ διαφορετικών καταστάσεων αντί να παγιδεύονται σε αυτές (Bonanno, 2004).

Το σχετίζεσθαι συνεπώς δεν είναι απλώς μία ανάγκη μεταξύ τριών, αλλά το έδαφος στο οποίο αναπτύσσεται η ικανότητα για αυτονομία. Η ασφαλής προσκόλληση, το να αισθάνεσαι δηλαδή σταθερά ορατός, πολύτιμος και ασφαλής σε μια σημαντική σου σχέση, είναι αυτό που ελευθερώνει το νευρικό σύστημα από την επαγρύπνησή του επαρκώς, ώστε να επιτρέψει την πραγματική αυτονομία και αυτοηγεσία. Χωρίς αυτήν αυτό που φαίνεται ως αυτονομία είναι συχνά αποφυγή συνεπειών ντυμένη με το «μανδύα» της συμμόρφωσης.

Δεν μπορείς να είσαι πραγματικά αυτόνομος, αν βρίσκεσαι διαρκώς στο έλεος ανεπεξέργαστου φόβου, ντροπής ή ανικανοποίητης σχεσιακής πείνας. Μπορείς να είσαι παραγωγικός — οι φιλόδοξοι άνθρωποι συνήθως είναι — αλλά αυτό δεν είναι το ίδιο.

ΕΥΑΝΘΙΑ ΚΟΥΡΤΜΠΟΥΓΙΑΝΝΗ

Ένας οργανισμός στην ουσία του είναι ένα σύστημα σχέσεων στην υπηρεσία ενός κοινού σκοπού· δεν είναι απλώς μια στρατηγική, μια δομή ή ένα σύνολο KPIs, όσο στοχευμένα και αν έχουν χτιστεί. Είναι ένα σχεσιακό πεδίο που «αναπνέει» και, όπως κάθε ζωντανό σύστημα, η υγεία του είναι αδιαχώριστη από την υγεία των συστατικών σχέσεών του.

Ένας αυτόνομος οργανισμός, δηλαδή ένας οργανισμός αληθινά αυτοκατευθυνόμενος, προσαρμοστικός και ικανός για βιώσιμη ανάπτυξη, δεν οικοδομείται προσλαμβάνοντας αυτόνομα άτομα και ευελπιστώντας ότι η «μαγεία» θα ακολουθήσει αυτόματα. Οικοδομείται δημιουργώντας τις συνθήκες υπό τις οποίες η ανάγκη των μελών του για σχετίζεσθαι ικανοποιείται πραγματικά, ώστε η ψυχολογική ασφάλεια που απαιτείται για αληθινή αυτονομία να αναδυθεί σε συστημικό επίπεδο.

Η Amy Edmondson του Harvard Busine9ss School έχει αφιερώσει τρεις δεκαετίες τεκμηριώνοντας αυτή τη σχέση. Τα ευρήματά της δείχνουν σταθερά ότι η ψυχολογική ασφάλεια προηγείται δεν έπεται) της υψηλής επίδοσης (Edmondson, 1999· 2018). Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο το team coaching που εστιάζει στην ψυχολογική ασφάλεια παράγει πιο διαρκή αποτελέσματα.

Το αξιοσημείωτο έργο του Edgar Schein για την οργανωσιακή κουλτούρα επίσης υπενθυμίζει: η κουλτούρα είναι το άθροισμα των μαθημένων παραδοχών που διέπουν το πώς οι άνθρωποι κατανοούν την πραγματικότητα: το τι είναι ασφαλές να πεις, ποιος έχει αξία, τι ανταμείβεται και τι τιμωρείται (Schein, 1990). Αυτές οι παραδοχές δεν διαμορφώνονται από πολιτικές αλλά από τα επικρατέστερα μοτίβα συμπεριφοράς, και συγκεκριμένα από τη συμπεριφορά εκείνων που κατέχουν εξουσία.

Η ψυχολογική ασφάλεια δεν είναι προϋπόθεση της υψηλής επίδοσης.

AMY EDMONDSON

Υπάρχει μια τάση στην οργανωσιακή ζωή να αντιμετωπίζεται η εμπιστοσύνη ως κάτι απλώς επιθυμητό, κάτι που αναδύεται από μόνο του όταν η δουλειά πηγαίνει καλά ή που μπορεί να αντιμετωπιστεί σε ένα απογευματινό team building event αν δεν πηγαίνει. Αυτό είναι ένα μεγάλο κατηγορικό λάθος.

Η εμπιστοσύνη σε οργανωσιακό πλαίσιο δεν είναι συναίσθημα. Είναι υποδομή. Είναι το εσωτερικό πλέγμα μέσα από το οποίο ρέουν πληροφορίες, αναλαμβάνονται ρίσκα, αναγνωρίζονται και επιλύονται συγκρούσεις, και οι άνθρωποι μπορούν να φέρνουν κάτι πέρα από συμμόρφωση στη δουλειά τους.

Η έρευνα του Paul Zak στη νευροεπιστήμη της εμπιστοσύνης αναγνωρίζει την οκυτοκίνη, το νευροπεπτίδιο που σχετίζεται με το συναισθηματικό δέσιμο, τη συνεργασία και την κοινωνική ασφάλεια, ως κεντρικό ρυθμιστή της οργανωσιακής απόδοσης. Σε περιβάλλοντα υψηλής εμπιστοσύνης η έκκρισή της συσχετίζεται με αυξημένη συνεργασία, δημιουργικότητα και δέσμευση. Σε περιβάλλοντα χαμηλής εμπιστοσύνης η χρόνια ενεργοποίηση των στρεσογόνων ορμονών στον αντίποδά της περιορίζει τη γνωστική λειτουργία, επιταχύνει την εργασιακή εξουθένωση και υποβαθμίζει συστηματικά τη λήψη αποφάσεων (Zak, 2017).

Ο Richard Boyatzis και οι συνεργάτες του από την πλευρά τους έδειξαν ότι η ποιότητα των σχέσεων ενός ηγέτη – η ικανότητά του για ενσυναίσθηση, οι coaching ποιότητες της προσέγγισής του, η ικανότητά του να δημιουργεί ομάδες συναισθηματικά ασφαλείς – είναι μεταξύ των ισχυρότερων προγνωστικών για την αποτελεσματικότητα ομάδας και οργανισμού (Boyatzis & McKee, 2005). Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο το executive coaching είναι κατά βάση μια σχεσιακή παρέμβαση, και γι’ αυτό τα αποτελέσματά του είναι συστημικά.

Η εμπιστοσύνη δεν είναι παραπροϊόν της θετικής κουλτούρας. Η εμπιστοσύνη είναι το μέσο που καθιστά δυνατή τη θετική κουλτούρα.

ΕΥΑΝΘΙΑ ΚΟΥΡΤΜΠΟΥΓΙΑΝΝΗ

Η κουλτούρα ενός συστήματος είναι η αντανάκλαση της στάσης των μελών του και κυρίως των ηγετών του.

Η Θεωρία U του Otto Scharmer πλαισιώνει την οργανωσιακή αλλαγή ως μια εσωτερική πορεία πριν γίνει εξωτερική: η ποιότητα των αποτελεσμάτων που παράγει ένα σύστημα καθορίζεται από την ποιότητα της επίγνωσης από την οποία λειτουργούν οι συμμετέχοντες (Scharmer, 2009). Ένας ηγέτης που λειτουργεί από μια αμυντική, ευαίσθητη στην απειλή εσωτερική στάση θα παράγει αναπόφευκτα (και ασυνείδητα) έναν οργανισμό κατ’ εικόνα του. Η συμπεριφορά αναπαράγεται. Το άγχος είναι μεταδοτικό. Και ευτυχώς το ίδιο ισχύει και για την ψυχολογική ασφάλεια.

Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο το οργανωσιακό coaching πρέπει να ξεκινά από την κορυφή και να συνεχίζεται προς τα κάτω, όχι επειδή οι ανώτεροι ηγέτες είναι το πρόβλημα, αλλά επειδή η κουλτούρα ρέει κατηφορικά από την πηγή της. Και αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο το coaching δεν είναι «επιδιορθωτική» παρέμβαση. Είναι αναπτυξιακή.

Μια παρέμβαση coaching που φτάνει στο επίπεδο της μεσαίας ηγεσίας και σταματά είναι σαν την εκτέλεση του δεύτερου και τρίτου μέρους μιας συμφωνίας αφήνοντας έξω το πρώτο. Χωρίς σαφή αρχή η απόδοση παραμένει ανολοκλήρωτη.

ΕΥΑΝΘΙΑ ΚΟΥΡΤΜΠΟΥΓΙΑΝΝΗ

Μια generative κουλτούρα (κουλτούρα που παράγει συνεχώς περισσότερα από το άθροισμα των μερών της) είναι εκείνη στην οποία το σύστημα παράγει σταθερά αποτελέσματα που υπερβαίνουν αυτό που θα μπορούσε να επιτευχθεί από τα μέρη χωριστά· μια κουλτουρα στην οποία η δημιουργικότητα, η μάθηση, η εμπιστοσύνη και η επίδοση αλληλοενισχύονται.

Η τυπολογία οργανωσιακών κουλτούρων του Ron Westrum (παθολογική, γραφειοκρατική, generative) αναγνωρίζει τον generative οργανισμό από συγκεκριμένες σχεσιακές και επικοινωνιακές ιδιότητες: οι πληροφορίες ρέουν ελεύθερα, η αποτυχία διερευνάται χωρίς να τιμωρείται και η καινοτομία καλωσορίζεται ως έναυσμα αντί για απειλή (Westrum, 2004).

Αυτό αναδύεται από την ανάπτυξη των ανθρώπων στο σύστημα, την αυξανόμενη ικανότητά τους να ανέχονται την αβεβαιότητα, να ρυθμίζουν το άγχος και να επισκευάζουν σχεσιακές ρήξεις. Η έρευνα για την ανάπτυξη μετά από τραύμα και την ανθεκτικότητα δείχνει ότι η ικανότητα να ενσωματώνεις δύσκολες εμπειρίες, αντί να καθορίζεσαι από αυτές, είναι ακριβώς αυτό που ξεχωρίζει άτομα και ομάδες που εξελίσσονται υπό πίεση.

Η έρευνα του Boyatzis για το coaching με συμπόνια έναντι του coaching για συμμόρφωση είναι ιδιαίτερα πολύτιμη εδώ: το coaching που ενεργοποιεί το παρασυμπαθητικό νευρικό σύστημα, που σχετίζεται φαινομενολογικά με ανοιχτοσύνη, περιέργεια και κοινωνική δέσμευση, παράγει διαφορετικά και πιο διαρκή αποτελέσματα από το coaching που προσανατολίζεται στη διόρθωση ελλειμμάτων και στο άγχος απόδοσης (Boyatzis, Smith & Van Oosten, 2019). Η κατανόηση του πώς αναπτυσσόμαστε ηθικά, η αυξανόμενη ικανότητά μας να διαχειριζόμαστε την πολυπλοκότητα και να ενεργούμε βάσει αρχών, είναι μέρος αυτής της ανάπτυξης, και μπορείτε να το εξερευνήσετε περαιτέρω στο άρθρο μας για τις ηθικές προκλήσεις και το coaching.

Το coaching στην καλύτερη εκδοχή του είναι η πειθαρχημένη πρακτική δημιουργίας των σχεσιακών συνθηκών υπό τις οποίες ένα άτομο (ή μια ομάδα ή ένα σύστημα ηγεσίας) μπορεί να επεκτείνει το εύρος και το κύρος του.

Αυτό που κάνει ένα ensemble ικανό για εκείνη την υπερβατική συλλογική νοημοσύνη δεν είναι το άθροισμα της τεχνικής αριστείας των μελών του. Είναι το βάθος και το εύρος της συγχρονισμένης αμοιβαίας ακρόασής τους. Είναι το γεγονός ότι κάθε μουσικός έχει αναπτύξει, μέσα από επώδυνη πολλές φορές εξάσκηση (που έγινε ανεκτή και αποδεκτή από αγάπη για το προσδοκώμενο αποτέλεσμα), την εσωτερική σταθερότητα να είναι πλήρως παρών στους άλλους χωρίς ανταγωνισμό, χωρίς άμυνες, χωρίς να προσποιείται σιγουριά ενώ κατά βάθος «προβάρει» νοητικά την έξοδό του.

Αυτή η στάση αυθεντικής και αυτορρυθμισμένης παρουσίας είναι αυτό που καλλιεργούμε όταν κάνουμε οργανωσιακό coaching καλά. Αυτό καθιστά δυνατή η ψυχολογική ασφάλεια. Αυτό θεμελιώνει η εμπιστοσύνη. Αυτό, τέλος, μας λέει η Θεωρία Αυτοδιάθεσης με αξιοθαύμαστη επιστημονική «υπομονή» εδώ και σαράντα χρόνια.

Οι οργανισμοί που το κατανοούν σταματούν να αναρωτιούνται πώς να κερδίσουν περισσότερα από τους ανθρώπους τους. Αρχίζουν να αναρωτιούνται τι χρειάζονται οι άνθρωποι τους για να εξελιχθούν στο μεγαλύτερο εαυτό τους.

Την απάντηση μας έχει προσφέρει η έρευνα εδώ και καιρό. Μήπως ήρθε η ώρα να την εμπιστευτούμε;

• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
• Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017). Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. Guilford Press.
• Lieberman, M. D. (2013). Social: Why Our Brains Are Wired to Connect. Crown Publishers.
• Eisenberger, N. I., Lieberman, M. D., & Williams, K. D. (2003). Does rejection hurt? An fMRI study of social exclusion. Science, 302(5643), 290–292.
• Schore, A. N. (2012). The Science of the Art of Psychotherapy. W. W. Norton & Company.
• Rogers, C. R. (1961). On Becoming a Person: A Therapist’s View of Psychotherapy. Houghton Mifflin.
• Bonanno, G. A. (2004). Loss, trauma, and human resilience. American Psychologist, 59(1), 20–28.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization. Wiley.
• Schein, E. H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45(2), 109–119.
• Boyatzis, R. E., & McKee, A. (2005). Resonant Leadership. Harvard Business School Press.
• Boyatzis, R. E., Smith, M. L., & Van Oosten, E. (2019). Helping People Change. Harvard Business Review Press.
• Zak, P. J. (2017). The neuroscience of trust. Harvard Business Review, 95(1), 84–90.
• Scharmer, C. O. (2009). Theory U. Berrett-Koehler Publishers.
• Westrum, R. (2004). A typology of organisational cultures. Quality and Safety in Health Care, 13(Suppl 2), ii22–ii27.