Στην αρθρογραφία μου έχω ήδη σταθεί στο γιατί η coaching σχέση είναι ο ισχυρότερος προγνωστικός παράγοντας της αποτελεσματικότητας του coaching. Αυτό που λείπει συνήθως από τη σχετική βιβλιογραφία είναι η φωνή του ίδιου του Coachee, δηλαδή το πώς βιώνεται αυτή η σχέση από την άλλη πλευρά του χώρου της σχέσης. Πρόσφατα μια Coachee μού έγραψε την ανατροφοδότησή της για τη συνεργασία μας και μου ζήτησε η ίδια να τη δημοσιεύσω ως κριτική. Με την άδειά της και έπειτα από πλήρη ανωνυμοποίηση των στοιχείων που θα μπορούσαν να την ταυτοποιήσουν ή να ταυτοποιήσουν τον εργοδότη της, παραθέτω εδώ αυτούσια τα λόγια της, παράγραφο προς παράγραφο, δείχνοντας τι αναδύεται σε καθεμιά ως προς την coaching σχέση.
Σύμφωνα με τη θεωρία της εργασιακής συμμαχίας (working alliance) του Bordin (1979), η σχέση Coach-Coachee στηρίζεται σε τρεις πυλώνες: τον δεσμό (bond), τη συμφωνία στους στόχους και τη συμφωνία στις εργασίες. Ο δεσμός προηγείται λογικά των άλλων δύο· χωρίς μια βασική αίσθηση ασφάλειας ο Coachee δεν διακινδυνεύει να μοιραστεί αυτό που πραγματικά τον απασχολεί. Ο Rogers (1957) είχε ήδη περιγράψει τις «αναγκαίες και επαρκείς συνθήκες» της θεραπευτικής αλλαγής ως ενσυναίσθηση, άνευ όρων θετική αποδοχή και αυθεντικότητα εκ μέρους του επαγγελματία, συνθήκες που όπως δείχνει και η σύγχρονη έρευνα στο coaching (de Haan κ.ά., 2020· O’Broin & Palmer, 2006) λειτουργούν παρόμοια και εκτός θεραπευτικού πλαισίου.
Η εμπιστοσύνη δεν είναι το σημείο εκκίνησης μιας coaching σχέσης· είναι αυτό που η σχέση χτίζει σταδιακά, συνεδρία προς συνεδρία.
ΕΥΑΝΘΙΑ ΚΟΥΡΤΜΠΟΥΓΙΑΝΝΗ
Ένα από τα λιγότερο συζητημένα συστατικά μιας καλής coaching σχέσης είναι η σαφήνεια γύρω από τα όρια, δηλαδή πού σταματά η ευθύνη του Coachee και πού αρχίζει αυτή των άλλων στο σύστημά του. Αυτό αφορά ιδιαίτερα στελέχη με μεγάλη προϋπηρεσία, τα οποία συχνά έχουν μάθει να θεωρούν δικό τους καθήκον οτιδήποτε πηγαίνει στραβά γύρω τους. Η αποσαφήνιση ορίων δεν είναι απλώς πρακτικό εργαλείο διαχείρισης άγχους· είναι, όπως δείχνει και η Θεωρία Αυτοδιάθεσης (Deci & Ryan, 2000), προϋπόθεση για την αίσθηση αυτονομίας, η οποία με τη σειρά της τροφοδοτεί την εσωτερική παρακίνηση για αλλαγή.
Η αυτοσυμπόνοια (Neff, 2003), δηλαδή η ικανότητα να αντιμετωπίζουμε τον εαυτό μας με την ίδια κατανόηση που θα δείχναμε σε έναν φίλο, δεν είναι χαλάρωση των απαιτήσεών μας από τον εαυτό μας αλλά προϋπόθεση της βιώσιμης αλλαγής. Ένας Coachee που αντιμετωπίζει τον εαυτό του με σκληρότητα συνήθως εξαντλεί τους ψυχικούς του πόρους στην αυτοκριτική, αφήνοντας ελάχιστους για την ίδια την αλλαγή. Έχω γράψει αναλυτικότερα για αυτό στο άρθρο «Αγάπη Εαυτού: Αυτοφροντίδα, αυτοαποδοχή και αυτοσυμπόνοια».
Η Coachee για την οποία μιλάμε εδώ έχει υπηρετήσει επί δεκαετίες σε μια οικογενειακή επιχείρηση εμπορίας και διανομής. Είχε στήσει μόνη της από το μηδέν τη λειτουργία των οικονομικών υπηρεσιών της εταιρείας. Όταν αργότερα δημιουργήθηκε ξεχωριστή διεύθυνση, στο τιμόνι της τέθηκε ένα λιγότερο έμπειρο στέλεχος, παρακάμπτοντας τη δική της εμπειρία και προσφορά. Βρισκόταν λίγα χρόνια πριν τη συνταξιοδότησή της, με διάγνωση εργασιακής εξουθένωσης, ένα γεγονός που όπως συχνά συμβαίνει σε αυτή τη φάση της επαγγελματικής ζωής δυσκόλευε ακόμα περισσότερο την επιθυμία της για αυτοβελτίωση. Κάναμε μαζί δεκαπέντε συνεδρίες. Στο τέλος τους μου έγραψε, αυτοβούλως, την κριτική που ακολουθεί σε αποσπάσματα.
Η ίδια περιέγραψε πόσο βαθιά την είχε επηρεάσει η κατάσταση πριν ξεκινήσουμε τη συνεργασία μας:
«Με βοήθησε να κατανοήσω και να διαχειριστώ μια κατάσταση στη δουλειά που μου έφερνε άγχος και δυσκολία σε βαθμό που κάποιες φορές μου ήταν ανυπόφορο να βρίσκομαι στο χώρο της δουλειάς, μου έφταιγαν τα πάντα και αντιδρούσα άσχημα ως προς τους συναδέλφους μου.»
Η ευερεθιστότητα και η τάση αυτοενοχοποίησης που περιγράφει («μου έφταιγαν τα πάντα») είναι αναγνωρίσιμα σημάδια χρόνιας ενεργοποίησης του νευρικού συστήματος σε κατάσταση απειλής (Porges, 2011) και συνάδουν με το κλασικό προφίλ της εργασιακής εξουθένωσης, όπου η συναισθηματική εξάντληση συχνά εκφράζεται ως ευερεθιστότητα προς τρίτους αντί ως αίτημα για βοήθεια (Maslach & Leiter, 2016). Το να ονομάσει η ίδια αυτή την κατάσταση, πριν καν συζητήσουμε λύσεις, ήταν το πρώτο βήμα της δουλειάς μας.
Μου ήταν ανυπόφορο να βρίσκομαι στο χώρο της δουλειάς.
Η COACHEE
Στη συνέχεια περιέγραψε τι άλλαξε μέσα από τις συνεδρίες μας:
«Με βοήθησε να ξεκαθαρίσω τα όρια, μέχρι ποιο βαθμό έπρεπε να εμπλέκομαι σε ζητήματα της δουλειάς και πότε έπρεπε να το αφήνω στους άλλους. Μου έδειξε ότι είμαι πολλά περισσότερα από τον εργασιακό μου ρόλο, μου μίλησε για την αυτοσυμπόνοια, και είδα με τη βοήθειά της ότι είχα έναν εαυτό να σκεφτώ, στον οποίο φερόμουν σκληρά αντί να [τον] συμπονώ.»
Εδώ συναντάμε μαζί τα δύο θεωρητικά νήματα που ανέπτυξα παραπάνω: τα όρια ως προϋπόθεση αυτονομίας (Deci & Ryan, 2000) και την αυτοσυμπόνοια ως γέφυρα προς την αλλαγή (Neff, 2003). Το ότι τα ονομάζει η ίδια με τη σειρά που τα βίωσε, πρώτα τα όρια και μετά η αυτοσυμπόνοια, δεν είναι τυχαίο: η ικανότητα να θέτεις όρια συχνά προηγείται λογικά της ικανότητας να δείχνεις στον εαυτό σου κατανόηση, αφού και τα δύο απαιτούν να αναγνωρίσεις τον εαυτό σου ως κάτι ξεχωριστό από τον ρόλο σου.
Είχα έναν εαυτό να σκεφτώ, στον οποίο φερόμουν σκληρά αντί να [τον] συμπονώ.
Η COACHEE
Για την ίδια τη σχέση μας έγραψε:
«Στις συνεδρίες στην αρχή ήμουν κουμπωμένη, δεν ήξερα αν μπορώ να έχω εμπιστοσύνη σε αυτήν, αλλά όσο συνεχίζαμε κατάλαβα ότι μπορώ να αφεθώ και να πω τα όσα ένιωθα, γιατί καταρχήν είναι ένας άνθρωπος πολύ ήπιος, γλυκός και τρυφερός, και με τον τρόπο που λειτουργεί με έκανε να νιώσω απέραντη αποδοχή, οπότε όσο περνούσε ο καιρός, από ένα σημείο και μετά ήταν σα να μιλώ με μια πολύ αγαπημένη δασκάλα, όπως αυτές που είχαμε μικροί, που ξέραμε ότι ήθελαν να μας φροντίσουν για το καλό μας.»
Αυτή είναι, με τα λόγια μιας Coachee και όχι μέσα από ερευνητικό εργαλείο, η περιγραφή των συνθηκών του Rogers (1957): ενσυναίσθηση, άνευ όρων θετική αποδοχή, αυθεντικότητα. Η εικόνα της «αγαπημένης δασκάλας» παραπέμπει επίσης σε ό,τι η έρευνα ονομάζει εγγύτητα (closeness) και υποκειμενικά αντιληπτή ενσυναίσθηση (perceived empathy) (Ianiro κ.ά., 2013): η αίσθηση ότι κάποιος καταλαβαίνει πραγματικά την εμπειρία σου λειτουργεί ως ισχυρός προγνωστικός παράγοντας δέσμευσης στη διαδικασία. Αξίζει να σημειωθεί ότι η εμπιστοσύνη εδώ δε δόθηκε εξαρχής· χτίστηκε «όσο περνούσε ο καιρός», κάτι που επιβεβαιώνει τη σταδιακή, αθροιστική φύση του δεσμού που περιέγραψα παραπάνω. Όσοι θέλουν να διαβάσουν περισσότερα για τους μηχανισμούς προσκόλλησης και φροντίδας που ενεργοποιούνται σε τέτοιες σχέσεις μπορούν να δουν και το άρθρο μου «Δεσμοί και Προσκόλληση».
Ήταν σα να μιλώ με μια πολύ αγαπημένη δασκάλα.
Η COACHEE
Έγραψε επίσης για το τι κρατούσε μετά το τέλος κάθε συνάντησής μας:
«Κάθε φορά αισθανόμουν ξαλαφρωμένη, ελεύθερη και αισιόδοξη, και κρατούσα στο μυαλό ένα-δύο σημεία από όσα συζητήσαμε που ήταν και αυτά που έπρεπε να σκεφτώ, να αποδεχτώ ή να αναπτύξω, αυτά που θα ήταν καλό να με απασχολήσουν αν ήθελα ως εργαζόμενη αλλά και άνθρωπος να αλλάξω προς το καλύτερο, και πάντα για το συμφέρον μου, για να κάνω κάτι καλό για τον εαυτό μου.»
Δύο σημεία αξίζουν προσοχή εδώ. Πρώτον, η επιλεκτική εστίαση σε «ένα-δύο σημεία» αντί σε όλα όσα ειπώθηκαν συνάδει με ό,τι γνωρίζουμε για την εδραίωση της μάθησης (consolidation): λίγα καλά επιλεγμένα σημεία αφομοιώνονται πολύ πιο αποτελεσματικά από μια πλημμύρα πληροφορίας. Δεύτερον, η φράση «πάντα για το συμφέρον μου, για να κάνω κάτι καλό για τον εαυτό μου» είναι ακριβώς η γλώσσα της αυτόνομης παρακίνησης που περιγράφει η Θεωρία Αυτοδιάθεσης (Deci & Ryan, 2000): η αλλαγή δεν βιώνεται ως επιβεβλημένη, αλλά ως κάτι που η ίδια επιλέγει για τον εαυτό της.
[…] ξαλαφρωμένη, ελεύθερη και αισιόδοξη.
Η COACHEE
Έκλεισε την κριτική της ως εξής:
«Αυτό πιστεύω ότι την κάνει τόσο καλή, το ότι αγαπάει τους ανθρώπους πραγματικά και θέλει μέσα από την εμπειρία και τις πολλές γνώσεις που διαθέτει, να τους βοηθήσει. Για μένα ήταν δασκάλα και φίλη (αν μου επιτρέπει) ταυτόχρονα, και νιώθω ότι αυτό πρέπει να το εκφράσω δημόσια, γράφοντας την κριτική μου.»
Εδώ συνυπάρχουν δύο στοιχεία που στη βιβλιογραφία της coaching σχέσης συχνά αντιμετωπίζονται ξεχωριστά: η εγγύτητα (closeness) και η αντιληπτή εξειδίκευση (perceived expertise). Η Coachee νιώθει βαθιά εγγύτητα, αρκετή ώστε να χρησιμοποιήσει τη λέξη «φίλη», αλλά ταυτόχρονα αναγνωρίζει ρητά «την εμπειρία και τις πολλές γνώσεις» ως πηγή της βοήθειας που έλαβε. Η εγγύτητα δηλαδή δεν διέβρωσε τον επαγγελματικό ρόλο· τον ενίσχυσε. Αυτό είναι, νομίζω, το πιο δύσκολο σημείο ισορροπίας για κάθε Coach: το να είμαστε αρκετά κοντά, ώστε ο πελάτης να αφεθεί, χωρίς να πάψουμε ποτέ να είμαστε αυτοί που κρατούν τη δομή και τα όρια της σχέσης.
Ένα εργαλείο όπως τα Coachbots, τα chatbots τεχνητής νοημοσύνης που έχουν σχεδιαστεί για την προσφορά «coaching» (έναν ισχυρισμό που προσωπικά αμφισβητώ), μπορεί πράγματι να προσφέρει υποστήριξη: πληροφορία, δομή, ακόμα και μια πρώτη ανακούφιση. Δεν μπορεί όμως να προσφέρει αυτό που περιέγραψε η Coachee: μια σχέση που χτίζεται σταδιακά, που θυμάται, που αναγνωρίζει και που αγαπάει πραγματικά τον άνθρωπο απέναντί της. Η έρευνα γύρω από την τεχνητή νοημοσύνη ως «βοηθό» coach (Terblanche κ.ά., 2024) δείχνει ότι η παρουσία AI μπορεί να ενισχύσει ορισμένες πτυχές της εργασιακής συμμαχίας, αλλά δεν αντικαθιστά τον ανθρώπινο δεσμό στον πυρήνα της. Η ψυχολογική ασφάλεια, όπως έχω γράψει και αλλού, προϋποθέτει κάποιον που πραγματικά διακινδυνεύει μαζί σου, όχι μόνο κάποιον που σου απαντά.
Στελέχη δεκαετιών, που έχουν στήσει λειτουργίες από το μηδέν και υποκειμενικά νιώθουν ότι η προσφορά τους έχει ξεχαστεί, δε χρειάζονται μόνο εργαλεία διαχείρισης άγχους και απογοήτευσης. Χρειάζονται έναν χώρο όπου η εμπειρία τους αναγνωρίζεται, τα όριά τους γίνονται σεβαστά και η αξία τους αποκαλύπτεται εκ νέου και δεν εξαρτάται πια αποκλειστικά από τον εργασιακό τους ρόλο. Οι οργανισμοί που επενδύουν σε τέτοιες σχέσεις, μέσω executive coaching ή business coaching, δεν επενδύουν μόνο στην επίδοση ενός στελέχους αλλά στη διατήρηση της θεσμικής μνήμης και τεχνογνωσίας που αυτό το στέλεχος φέρει στον οργανισμό.
Ό,τι έγραψε η Coachee της εν λόγω περίπτωσης δεν είναι εξαίρεση· είναι – ακριβώς επειδή γράφτηκε αυθόρμητα και με δική της πρωτοβουλία – μια αυθεντική περιγραφή του πώς μοιάζει μια καλή coaching σχέση από μέσα. Η ασφάλεια, τα όρια, η αυτοσυμπόνοια και μια αίσθηση αποδοχής που δεν εξαρτάται από την επίδοση δεν είναι «soft» στοιχεία δευτερεύουσας σημασίας. Είναι, όπως επιβεβαιώνει και η έρευνα, ο πυρήνας της ίδιας της αποτελεσματικότητας.
- Bordin, E. S. (1979). The generalizability of the psychoanalytic concept of the working alliance. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 16(3), 252–260.
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
- de Haan, E., Molyn, J., & Nilsson, V. O. (2020). New findings on the effectiveness of the coaching relationship: Time to think differently about active ingredients? Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 72(3), 155–167.
- Ianiro, P. M., Schermuly, C. C., & Kauffeld, S. (2013). Why interpersonal dominance and affiliation matter: An interaction analysis of the coach-client relationship. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 6(1), 25–46.
- Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: Recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry, 15(2), 103–111.
- Neff, K. D. (2003). Self-compassion: An alternative conceptualization of a healthy attitude toward oneself. Self and Identity, 2(2), 85–101.
- O’Broin, A., & Palmer, S. (2006). The coach-client relationship and contributions made by the coach in improving coaching outcome. The Coaching Psychologist, 2(2), 16–20.
- Porges, S. W. (2011). The Polyvagal Theory: Neurophysiological Foundations of Emotions, Attachment, Communication, and Self-Regulation. W. W. Norton & Company.
- Rogers, C. R. (1957). The necessary and sufficient conditions of therapeutic personality change. Journal of Consulting Psychology, 21(2), 95–103.
- Terblanche, N. H. D., Van Heerden, M., & Hunt, R. (2024). The influence of an artificial intelligence chatbot coach assistant on the human coach-client working alliance. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 17(2), 189–206.